The Quebec elections of April 14, 2003 gave victory to the Quebec Liberal Party (PLQ) and ended nine years in power for the Parti Québécois (PQ). Several statements by the head of the PLQ, Jean Charest, before his victory and after his rise to the job of Premier, as well as those by some of his lieutenants, implied that the new government would devote itself to the most radical reconfiguration of Quebec’s public administration since the 1960s’ Quiet Revolution. The outcry that followed forced the government to beat a hasty retreat and to change its ambitious “reengineering” to a more modest “modernization” – a continuation, for the most part, of an agenda the previous PQ government had already begun.
In our view, this failure can be explained by a series of political mishaps, but also and more fundamentally by the refusal to take into account some of the cultural characteristics specific to Quebec society, arising from its history and from the unique institutionalization of the power relations found there. At the same time, it would be wrong to conclude that Quebec’s administrative machine is stubbornly resistant to change. On the contrary, Quebec has, in our view, found its own unique road to the modernization of its public administration, which is already showing appreciable results although there is much still to do. What is different about the Quebec case becomes particularly apparent when we compare the modernization of its administration to the much more radical modernization that occurred in recent years in two other Canadian provinces – Ontario and Alberta.
In every major organizational change, there is always – whether explicitly or implicitly expressed – a particular vision of the power relations between human beings and the social order that goes beyond simple instrumental logic. For a sweeping reform of public administration to be perceived as legitimate and achieve lasting success, it must therefore be constructed on principles and implementation strategies that are a good fit with the political culture of the setting in which it is rolled out. Basically, we are calling for management research to be more open to the sociological, historical, and political factors specific to each society. We know at least since the seminal text by March and Olsen (1989) that there is a correlation between various types of states and various types of public administrations and yet a large part of scientific research in management.....

Notre recherche porte sur la façon dont s’opère le changement à l’intérieur d’un centre hospitalier ultraspécialisé. En utilisant une approche interactionniste, nous avons observé et analysé deux processus de soins complexes, un en chirurgie et un en médecine, à l’intérieur desquels il nous a été possible d’observer des changements importants au niveau des pratiques cliniques. L’étude s’est déroulée sur une période de cinq ans, soit d’octobre 1995 à juin 2000, dans un centre hospitalier ultraspécialisé, situé en région au Québec (Canada).
Trois conclusions intéressantes se dégagent de notre étude. La première se réfère à la présence de certaines caractéristiques dans les relations d’échange qui rend difficile la transformation des pratiques cliniques. La deuxième démontre qu’il est toutefois possible d’opérer le changement en atténuant ces caractéristiques dominantes. Enfin, la troisième conclusion met l’accent sur le rôle à la fois prédominant et intégrateur de la confiance dans une dynamique de changement. Cet article nous apparaît donc d’un grand intérêt pour ceux et celles qui s’intéressent à la transformation des modes d’organisation des soins et des services de santé.
Mots clés
Système d’interaction, changement, processus de soins, hôpital, confiance, Québec.

Dans le contexte actuel où les tendances démographiques et les contraintes budgétaires étreignent tous les pays de l’OCDE, la gestion des soins de santé pose des défis majeurs aux états. Bien que les stratégies puissent différer d’un pays à l’autre, les réformes de la santé cherchent à résoudre la délicate équation de l’accessibilité, de la qualité et des coûts (Naylor, 1999).
Dans l’ensemble des pays de l’OCDE, la gestion des soins de santé est une responsabilité de l’état et le financement est, en tout ou en partie, de sources publiques. Les administrations étatiques ont donc la mission d’allouer les budgets à la santé en arbitrage avec les autres demandeurs de fonds publics. Ainsi, cette distribution doit se faire sur les mêmes bases et les mêmes mécanismes de contrôle doivent être appliqués à toutes les sphères d’activités gouvernementales, y compris la santé.
Au Québec, la gestion des soins de santé est partagée entre divers acteurs. Une large portion des rôles et des responsabilités de gestion revient notamment aux établissements du réseau mais leurs actions doivent s’arrimer sur les encadrements gouvernementaux et se coordonner aux efforts des autres intervenants régionaux. Dans ce contexte, les acteurs des réseaux ont tout avantage à regarder de près les pratiques de gestion de la performance qu’adoptent les autres partenaires du réseau de la santé. Par le biais des contrats de performance, les organismes centraux demandent déjà une reddition de comptes sur des indicateurs ciblés et s’attendent légitimement à voir chaque établissement aligner ses pratiques de gestion dans ce sens.
De plus, dans la perspective d’une plus grande ouverture pour impartir des activités au secteur privé, les établissements ont des motifs supplémentaires de s’intéresser à la mise en oeuvre d’un cadre de gestion de la performance. Il faut, d’une part, apprendre à parler le même langage que les partenaires potentiels et, d’autre part, fourbir les armes pour éventuellement comparer judicieusement la performance des services dispensés par les établissements et les propositions faites par les partenaires privés. Finalement, la mise en place d’un cadre de gestion de la performance mène inévitablement à l’amélioration et, possiblement, à l’identification d’activités qui auraient avantage à être imparties pour une meilleure performance globale et surtout de meilleurs services à la population.....

Des observations réalisées lors des efforts de déploiement de la prestation électronique de services sont analysées grâce à une grille tridimensionnelle permettant une meilleure compréhension des aspects stratégique (gouvernance de la transformation et gouvernance des TIC), fonctionnel (pilotage des projets et architecture des TIC) et opératoire (gestion de la transition et infrastructure des TIC) d’une telle transformation.
Mots-clés :
�� Administration électronique
�� Transformation
�� Gouvernance
�� Architecture
�� TIC

Dans ce texte nous nous intéressons à la problématique du déploiement d’une stratégie en
focalisant sur les capacités organisationnelles qui sont une unité d’analyse intermédiaire entre,
d’une part la définition des objectifs stratégiques de l’organisation relativement à sa stratégie et
d’autre part, ses activités qui en sont la manifestation concrète. Si la stratégie définit le but à
atteindre, les capacités organisationnelles s’intéressent plus particulièrement à la question des
moyens et à la façon de les atteindre. Après avoir défini le concept de capacité organisationnelle
et ses principales composantes, nous élaborons un modèle de gestion du développement des
capacités organisationnelles. Ce modèle de gestion nécessite des capacités organisationnelles de
gestion de résolution de problème en management ainsi que de gestion des connaissances. Au
centre de ce cycle, l’organisation devra créer et gérer un référentiel de connaissances des
capacités organisationnelles.
MOTS CLÉS : déploiement de la stratégie, capacité organisationnelle, modèle de maturité,
modèle de gestion du développement de la capacité organisationnelle

Cet article dresse une revue documentaire au sujet de la résistance au changement. Les définitions
sont confrontées. Une analyse des manifestations, des causes et des conséquences de la résistance
au changement est effectuée. Une revue critique du concept de résistance au changement est
présentée de même que quelques pistes exploratoires.
Mots clés :
Résistance au changement, changement organisationnel.

Cet article rend compte de l’évolution du modèle des phases de préoccupations : de ses origines
jusqu’à nos jours. Il présente une synthèse éclairante sur les trois grandes périodes d’avancement
et d’adaptation du modèle. Ces évolutions sont marquées par différents auteurs : de Fuller, à Hall
et Hord puis à Bareil.
Mots clés :
Phases de préoccupations.

Mise à part la résistance au changement, il existe d’autres façons d’aborder les réactions des
individus touchés par un changement organisationnel. Les modèles dynamiques du changement
abordent les réactions des individus comme étant des réactions normales et légitimes et les
présentent sous des séquences, étapes, stades ou phases. Ils offrent une lecture renouvelée pour
comprendre les réactions humaines. Dans cet article, sont présentés différents types de modèles
dynamiques avec leurs principales forces et faiblesses. Un modèle intégrateur est proposé.
Mots clés
Modèles dynamiques de changement, résistance au changement, dynamiques humaines,
psychologie du travail.

qui vise à mettre l’accent sur les résultats de l’action gouvernementale, tout en laissant plus de
flexibilité aux gestionnaires pour agir. Elle implique la mesure des résultats, l’intégration de
l’information sur la performance au processus décisionnel (politique et de gestion) et l’utilisation
de l’information sur les résultats pour l’amélioration continue. La GAR signifie aussi qu’un
gouvernement accepte sa responsabilité face à ses résultats et en rend compte à ses citoyens.
Plusieurs pays de l’OCDE ont adopté une telle approche de gestion au cours de la dernière
décennie (Martin et Jobin, 2004). Toutefois, la plupart ont constaté que sa mise en oeuvre « s’est
révélée extrêmement difficile, beaucoup plus que prévu » (Perrin, 2002). Ainsi, les modes de
pensée traditionnels de l’administration publique sont tenaces et les réformes demandées ont
rencontré des résistances de la part des employés. De plus, les activités gouvernementales sont
difficiles à quantifier. Les résultats n’apparaissent souvent qu’après une longue période de temps
et peuvent être aussi le résultat de l’interaction avec d’autres facteurs de l’environnement (Perrin,
2002).
Il y a donc là un besoin important à combler afin de mieux outiller les gestionnaires publics dans
la conduite des transformations induites par la mise en oeuvre de la GAR. Notre contribution vise
essentiellement à cerner la nature du changement introduit par cette nouvelle approche de gestion
publique et de documenter les conditions et le processus de mise en oeuvre suivi par les
différentes juridictions étudiées. Les expériences des précurseurs permettront de faciliter la
conduite des projets dans les différentes organisations qui adoptent progressivement vers la GAR.
Nous avons donc voulu explorer la littérature scientifique, de même que l’expérience des pays
qui ont mis en oeuvre une approche de GAR pour en tirer des enseignements. Les pays dont les
institutions sont de type Westminster ont été ciblés, soit le Canada, l’Australie, la Nouvelle-
Zélande et le Royaume-Uni. De plus, nous avons étudié trois provinces canadiennes, soit le.....

La mise sur pied d’une CoPV implique des dimensions et des enjeux humains non négligeables.
Dans cette étude, nous avons voulu creuser la dynamique des participants au sein de neuf
différentes CoPV établies au Québec dans le cadre d’une étude parrainée par le CEFRIO1.
L’orientation retenue est liée à la gestion du changement, et plus précisément aux préoccupations
et à l’appropriation des membres durant les étapes de démarrage et d’apprentissage de la CoPV.
En conclusion, les préoccupations portent principalement sur la capacité des membres à être
efficaces. Des gestes de gestion sont suggérés afin de répondre à ces préoccupations.
Mots clés
Communautés de pratique, phases de préoccupations, appropriation.

ERP are very popular. However, their failure rates are also high. One of the reasons why ERP
implementations fail is people. In our view, employees have to be managed adequately and with
respect during ERP implementation. This longitudinal study examines individuals’ reactions to
ERP transformation. It aims to better understand their reactions to that change in order to act
accordingly. Specifically, we offer a new conceptual contribution with a new dynamic model of
Phases of Preoccupations Theory, which clarifies cognitive and rational responses to change.
Seven phases of preoccupations have been measured at four different times. The evolution of
their intensity demonstrates the dynamic of the theory and the complexity of this process.
Comparisons between actors show that different actors have different preoccupations at different
points during implementation. Comparisons between the intensity of phases of preoccupations by
gender, age, IT experience and ERP experience show no significant differences among the
participants. That means that the model does not seem to be discriminatory and then, can be used
in all settings with no discrimination against age, gender and These findings provide important
insights into how company management may influence employees during a major transformation
such as an ERP. Implications for future research are also discussed.
Key words
Studies, ERP, Change, Psychological model, Preoccupations, Resistance to change.

Becoming an excellent change facilitator is an essential competency for every sales manager in
today’s world. However, as each sales representative is unique, it is not always easy to pinpoint
their needs and precisely determine how a particular change affects them. The theory called
"Phases of People’s Concerns during Change" proposes that employees experience different
concerns at different points during the change process. This foreseeable chronology of
psychosocial and cognitive reactions is an interesting and pragmatic alternative to the limited
perspective of resistance to change. We propose a continuous three-step approach to legitimately
manage people during periods of change.
Key words
Phases of concerns, Organizational change, Resistance to change.

Organizations are changing more rapidly than ever, and employees must adapt within a shorter period while playing an important role integrating the change into their responsibilities. Becoming an excellent change facilitator by building employees’ capacity to adapt to change is an essential competency for every manager in today’s fast paced world. However, given individual characteristics, it is not always easy to precisely determine employees’ needs and to what a particular change represents for them. The "Phases of Preoccupations during Change" theory (PoP model) proposes that groups of employees experience different preoccupations at different points during the change process. This foreseeable chronology of psychosocial and cognitive reactions is an interesting and pragmatic alternative to the limited perspective of resistance to change. We propose a continuous three-step approach as a legitimate way to manage employees’ reactions during periods of high turbulence and intense episodes of adaptation. By creating multiple windows of opportunity at different strategic times during implementation, leaders can leverage their employees’ capacity to change.
The phrase “Change is there to stay and people have to adapt to it faster and better” is common currency. Yet implementing a change seems to be a bigger challenge than envisioning a strategic change. As recent studies indicate, the success rate of major transformations is quite low; more than two thirds of change initiatives fail to deliver desired outcomes. They often leave the organization in a significantly weaker state both strategically and operationally. Explanations for the failures of change initiatives converge on “people issues.” Many leaders with experience in organizational change know that modifying people’s behaviors is not easy, and is not feasible without huge investments of their own time and resources. Even if they have read extensively about change management, they may be uncertain about the most effective way to guide their employees during those times of turbulence. Given scarce resources and a more highly skilled workforce, managers must approach their employees with a winning strategy.

Managing people during an organizational change is a key competency for all managers and change management practitioners. Should they focus on resistance to change or promote readiness to change among their employees? This paper explores both paradigms and examines four issues:
1. Should resistance to change be overcome?
2. How can one better understand individuals during times of change and which models are valid?
3. Which managerial actions are the most effective?
4. How can one determine if the transition is progressing toward the desired change?
A practical conceptualization for understanding and helping employees adapt to the change is then proposed.
Subjects
�� Organizational change
�� Resistance to change
�� Organizational behavior
�� Studies
�� Models

Comme son nom l’indique, la gestion axée sur les résultats est une approche de
gestion de l’administration publique qui vise à mettre l’accent sur les résultats de l’action
publique, tout en laissant plus de flexibilité aux gestionnaires pour agir. Il implique la
mesure des résultats, l’intégration de l’information sur la performance au processus
décisionnel (politique et de gestion) et l’utilisation de l’info rmation sur les résultats pour
l’amélioration continue. La gestion axée sur les résultats signifie aussi qu’un
gouvernement accepte sa responsabilité face à ses résultats et en rend compte à ses
citoyens en faisant rapport sur les résultats obtenus (VGC, 1997, chapitre 11).
Plus qu’une approche mécanique, la gestion axée sur les résultats se veut une
attitude, amenant les gestionnaires qui l’adoptent à faire des résultats le point focal de
leurs activités (Stevenson, 1999, p. 12). Si les personnes dans les organisatio ns tendent à
modeler leur comportement en fonction des normes par lesquelles elles seront jugées. En
focalisant la gestion sur les résultats, les gestionnaires obtiennent une meilleure
compréhension des buts de l’organisation, au-delà de ses programmes existants, et des
produits et services y correspondant (Schacter, Avril 1999, p. 3). Ainsi, la gestion axée
sur les résultats permet d’aller une étape plus loin, afin de s’assurer que les politiques et
les programmes gouvernementaux atteignent bel et bien les objectifs pour lesquels ils ont
été conçus.....

Résumé
L’analyse des comptes-rendus des ateliers doctoraux organisés par l’AIMS, Association Internationale de Management Stratégique (et d’autres Écoles Doctorales), permet de mettre à jour un certain nombre de « constantes » sur les difficultés que rencontrent des doctorants dans la conception et la conduite de leurs projets de recherche doctorale.
Ces « constantes » gravitent autour d’une question, certes essentielle mais délicate à traiter, qui est la suivante : qu’est-ce qu’une « bonne thèse » ? Cette communication tente à répondre à cette question : tout d’abord, en rappelant les caractéristiques du contexte institutionnel dans lequel s’effectue une recherche doctorale (1ère partie) ; ensuite, en proposant trois thèmes de réflexion (la définition du projet de la recherche, le déploiement du projet, l’évaluation des résultats).
Elle propose également quelques éléments de réponse (construire un positionnement par rapport aux connaissances établies, s’insérer dans des dispositifs d’accompagnement, développer une « structuration discursive » adéquate) avant de conclure sur cette tension (qui apparaît au fondement même de toute recherche scientifique) entre « dissidence » (ie, la capacité à interroger la « science normale ») et « conformité » (la capacité à s’insérer dans un contexte institutionnel qui contraint toute pratique scientifique de recherche). Mots clés : Concevoir, conduire un projet de recherche. Demande sociale,Recherche Doctorale en Management Stratégique. Contexte institutionnel de la recherche
Abstract
The analysis of the reports of the doctoral workshops organized by the AIMS (and other Doctoral Schools), makes it possible to update a certain number of « constants » on the difficulties which encounter of the PhD student in the design and the control of their doctoral research projects. These “constants” revolve around a question, certainly essential but delicate to treat, which is as follows: what a “good thesis”? This communication tries to answer this question: first of all, by pointing out the characteristics of the institutional context in which is carried out a doctoral search (1re left); then, by proposing three topics of reflexion (the definition of the research project, deployment of the project, the evaluation of the results). It also proposes some brief replies (to build a positioning compared to established knowledge, to fit in devices of accompaniment; to develop a “discursive structuring” adequate) before concluding on this tension (which appears with the base even of any scientific search) between “dissidence” (i.e., capacity to question “normal science”) and “conformity” (capacity to form part of a context institutional which constrained any scientific practice of search).
Key Words: To conceive, to lead a research project Seek Doctoral in Strategic Management.

Summary
Some organizations are “naturally” global. This is inscribed into their structure. We could mention organizations, dealing with contemporary global issues, such as the World Trade Organization or the European Commission, or those created a long time ago to deal with inter-nation relations, such as the United Nations Organization, or the World Bank. As globalization is decreed, managers have no choice but to live with it, despite being unprepared to deal with the diversity and the multiplicity of activities and other characteristics.
Development banks are an interesting example. The mission of these banks is to identify and finance projects which have the potential to stimulate economic growth in member countries. These banks’ shareholders, their “members”, and customers are sovereign nations. Officers and employees come primarily from the members. What makes things even more intricate is that the real customer is not a government per se, but a privately or publicly-owned firm or a public service institution. As a result, these organizations have a special dynamics, which is dramatically influenced by the member countries’ characters, culture, and histories.
In this article, we use cases describing change situations at the African Development Bank (AfDB) and at the Caribbean Development Bank (CDB), to conceptualize these institutions’ strategic management patterns, and to offer implications for all global organizations. The first section describes the operations of development bank, with a closer look at the AfDB and the CDB. The second section describes a crisis at CDB to reveal the problems that are peculiar to the strategic management of these institutions. The third discusses difficulties related to a major change at AfDB to show the effect of these organizations’ naturally global management structure. The fourth highlights the patterns that may be useful to the strategic management and change of all organizations facing globalization. Finally, implications for both research and practice are offered in the concluding comments.

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RÉSUMÉ
L’objectif de ce Cahier de Recherche est de présenter l’approche continue et située du changement. Cette perspective considère le changement organisationnel comme un phénomène qui émerge en continu des pratiques quotidiennes des acteurs organisationnels « ordinaires ». Les implications théoriques et pratiques liées à l’adoption de cette perspective sont discutées, parmi lesquelles la nécessaire reconnaissance du rôle décisif des employés de première ligne dans l’initiation et la réalisation du changement.
Mots-clés : changement continu, changement situé, gestion du changement, résistance au changement.
ABSTRACT
This Cahier de Recherche presents the continuous and situated change approach. This perspective considers organisational change as a continuous phenomenon which emerges from the daily practices of “ordinary” organisational actors. Theoretical and practical implications of adopting such a perspective are discussed, including the necessary acknowledgment of the critical role of frontline employees in initiating and performing change.
Key words: continuous change, situated change, change management, resistance to change.